市場(chǎng)的迷人之處在于，市場(chǎng)很公平，他一定會(huì )獎勵表現優(yōu)異者;同時(shí)也會(huì )懲罰碌碌無(wú)為者。套用張泉靈在“領(lǐng)航者大會(huì )—暨2018品牌醫生年度盛典”上演講的一句話(huà)，市場(chǎng)拋棄你的時(shí)候，不會(huì )和你說(shuō)再見(jiàn)!
一、市場(chǎng)拋棄你，因為你沒(méi)有面向市場(chǎng)
近幾年的經(jīng)濟形勢有全球經(jīng)濟增速放緩、中國經(jīng)濟進(jìn)入新常態(tài)、經(jīng)濟下行以及“三期疊加”等說(shuō)法;加之地方債、行業(yè)監管加劇等因素，很多建筑從業(yè)者對市場(chǎng)持悲觀(guān)態(tài)度。其實(shí)，馬云說(shuō)過(guò)“經(jīng)濟形勢好與不好其實(shí)跟你沒(méi)什么關(guān)系，好形勢下?tīng)€企業(yè)有，壞形勢下好企業(yè)也多得是，中國最好的企業(yè)絕大部分都不是在好形勢下出來(lái)的?！蔽覀兘ㄖ髽I(yè)往往習慣于跟著(zhù)政策跑，比如雄安新區剛成立，就有上百家建筑企業(yè)入駐，如此等等。的確，政策會(huì )帶來(lái)商機;但我相信，絕大多數企業(yè)是本著(zhù)投機心理，而不是遵循市場(chǎng)原則的。
建筑施工企業(yè)的政策導向意識普遍大于強于市場(chǎng)導向意識，這是需要糾正的。黨的十八大進(jìn)一步提出了“更大程度更廣范圍發(fā)揮市場(chǎng)在資源配置中的基礎性作用”，但很多建筑企業(yè)的市場(chǎng)意識依然薄弱。一個(gè)優(yōu)秀的企業(yè)應該是不斷挖掘并滿(mǎn)足客戶(hù)需求的企業(yè)，應該是始終相信市場(chǎng)的企業(yè)。萬(wàn)科作為中國房地產(chǎn)行業(yè)的領(lǐng)跑者，一直踐行綠色低碳發(fā)展理念，早在2003年就開(kāi)始推進(jìn)裝配式建筑;1997年聶圣哲成立德勝公司時(shí)就提出了“誠實(shí)、勤勞、有愛(ài)心、不走捷徑”的核心價(jià)值觀(guān)，目前美式木結構住宅已超過(guò)了美國標準，占據了國內同類(lèi)產(chǎn)品市場(chǎng)70%的份額……透過(guò)紛紛擾擾的建筑市場(chǎng)，我們需要梳理一個(gè)清晰的、穩定的基本邏輯：企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)是否基于市場(chǎng)、是否基于客戶(hù)、是否基于價(jià)值創(chuàng )造?經(jīng)濟學(xué)家張維迎說(shuō)過(guò)，“中國市場(chǎng)與西方市場(chǎng)最大不同是，我們的市場(chǎng)是由政府主導的，所以中國企業(yè)家的行為是面向政府的，而不是面向市場(chǎng)的。但我建議企業(yè)家，千萬(wàn)不要把希望寄托在政府身上，不要花費太多時(shí)間在與政府的關(guān)系上。我要特別警告那些已經(jīng)在相當高的位置上的企業(yè)家，最終贏(yíng)得消費者的是你的產(chǎn)品，是你的產(chǎn)品的信譽(yù)，你企業(yè)的管理體制和效率?！?。
二、市場(chǎng)拋棄你，因為你沒(méi)有面向客戶(hù)
很多建筑企業(yè)不承認漠視客戶(hù)，可事實(shí)上他們做的真的不夠好。突出的問(wèn)題有：一是更多重視項目承攬階段，在建和收尾階段容易弱化;二是企業(yè)的管理大于了經(jīng)營(yíng)，無(wú)形中造成了讓客戶(hù)滿(mǎn)足自己，而不是如何讓客戶(hù)滿(mǎn)意。
“以客戶(hù)為中心”的華為文化值得我們深刻學(xué)習，“為客戶(hù)服務(wù)是華為存在的唯一理由”是華為的基本價(jià)值觀(guān);郭德綱每次演出時(shí)總會(huì )說(shuō)觀(guān)眾是衣食父母，這也是客戶(hù)意識深植心中的表現。作為行業(yè)從業(yè)者，我痛心地發(fā)現，很多企業(yè)的管理正在割裂著(zhù)企業(yè)與客戶(hù)的關(guān)系;并且，越來(lái)越成為企業(yè)創(chuàng )新和發(fā)展的阻力，我把這種管理稱(chēng)之為“負管理”。他們會(huì )狹隘地認為利潤是自己創(chuàng )造出來(lái)的，其實(shí)利潤只能來(lái)自于客戶(hù)、來(lái)自于為客戶(hù)的價(jià)值創(chuàng )造和滿(mǎn)足客戶(hù)的回饋。我堅持認為員工是企業(yè)的“內部客戶(hù)”，而不是管控對象;應該向員工賦能，而不是約束?！兜聞賳T工守則》中規定，“公司永遠不實(shí)行打卡制”、“公司不允許員工帶病堅持工作”、可以隨時(shí)調休、費用報銷(xiāo)不必經(jīng)過(guò)領(lǐng)導審批，簽上自己的名字即可等等，德勝洋樓這種充分尊重員工、信任員工的做法值得我們思考。另外，面向客戶(hù)，絕對不是企業(yè)經(jīng)營(yíng)部門(mén)的事;而是在企業(yè)所有經(jīng)營(yíng)環(huán)節徹底地貫徹執行，要將客戶(hù)意識和客戶(hù)導向貫穿到各個(gè)部門(mén)和各個(gè)崗位。柳井正在《經(jīng)營(yíng)者養成筆記》中告誡我們，當被問(wèn)到“公司到底是誰(shuí)的”這一問(wèn)題時(shí)，正確的答案應該是“公司在本質(zhì)上是為顧客而存在的”。
三、市場(chǎng)拋棄你，因為你沒(méi)有面向變化
我們正處于一個(gè)VUCA的時(shí)代，易變性(Volatitily)、不確定性(Uncertainty)、復雜性(Complexity)、模糊性(Ambiguity)是主要特征，“黑天鵝變成白天鵝”已經(jīng)變成一種常態(tài)。建筑業(yè)概莫能外，面對變化，許多企業(yè)依然選擇“低成本提供高質(zhì)量的產(chǎn)品和服務(wù)”方案;或者試圖以變化應對變化，嘗試讓變化成為一種穩定狀態(tài)，我認為這些都是值得打問(wèn)號的方案。
“若見(jiàn)諸相非相，即見(jiàn)如來(lái)”。讓我們靜下心來(lái)思考，如果把企業(yè)的經(jīng)營(yíng)效果用一個(gè)函數來(lái)表達，在變化的時(shí)代，什么變量最重要或者說(shuō)什么變量的增量變化對函數結果有直接的影響呢?我想，應該是時(shí)間，時(shí)間越來(lái)越成為企業(yè)重要的戰略資源和競爭資源。在一個(gè)臃腫官僚的組織機構和冗長(cháng)繁瑣的流程中，企業(yè)努力去探求最低的成本或者試圖將成本控制在一定的范圍里，這些可能會(huì )有效果，但卻犧牲了對客戶(hù)的快速響應，這恰恰是非常危險的。借助簡(jiǎn)單的函數模型，我們不難發(fā)現，傳統的基于成本的競爭優(yōu)勢逐漸向基于時(shí)間競爭優(yōu)勢轉變。就像亨利˙福特早在1921年就知道的一樣，當自己能夠比同行業(yè)的競爭者更快地把顧客想要的東西給他們，那么自己的盈利就會(huì )增長(cháng)。
面對變化，企業(yè)顯露出來(lái)的恐懼不安、不知所措或是思維僵化、甘于現狀，亦或是企業(yè)家精神的喪失。這里的說(shuō)的“企業(yè)家”是指一個(gè)人、一個(gè)群體甚至是每一個(gè)人。建筑企業(yè)的企業(yè)家精神，我推崇的是創(chuàng )新和冒險。創(chuàng )新，歸根到底是一種意識，是企業(yè)家的靈魂。面對變化，很多企業(yè)家仍躺在舊秩序、舊環(huán)境、舊機制的功勞薄上，無(wú)視行業(yè)的變化，思維僵化，我行我素，即使企業(yè)處于下滑的趨勢當中，也不愿或者不敢“壯士斷腕”，用技術(shù)創(chuàng )新、管理創(chuàng )新和商業(yè)模式創(chuàng )新去適應市場(chǎng)機制。一個(gè)企業(yè)最大的隱患，正是創(chuàng )新精神的消亡;這樣的企業(yè)必然快速衰落。針對冒險，彼得·德魯克認為，“企業(yè)管理的核心內容，是企業(yè)家在經(jīng)濟上的冒險行為”。沒(méi)有甘冒風(fēng)險和承擔風(fēng)險的魄力，就不可能成為企業(yè)家。企業(yè)最大的風(fēng)險恰恰是沒(méi)有風(fēng)險，不想將企業(yè)置于危險的境地，反倒更有可能將企業(yè)置于危險的境地。
今天企業(yè)最大的挑戰是面向未來(lái)，而不是傳承過(guò)去。但危險的現象是，很多企業(yè)還在沿用工業(yè)時(shí)代的邏輯，就是連續的、可預測的線(xiàn)性思維。如果在今天的確定性中尋找穩定的邏輯，我想，面向市場(chǎng)、面向客戶(hù)和面向變化是重要的要素。
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